Φαρμακευτικός Κόσμος, Τεύχος #137

33 Μία από τις κύριες λειτουργίες του δικτύου είναι η κατάρτιση των οικονομικών πλάνων που θα επιτρέψουν στα φαρμακεία-μέλη να παραμείνουν βιώσιμες επιχειρήσεις. Για να επιτευχθεί αυτό, θα πρέπει να καταρ- τιστεί το πλάνο που θα επιτρέψει στο φαρμακείο: α) να έχει την ταμειακή ρευστότητα που απαιτείται για να ανταποκριθεί στην πληρωμή των υποχρεώσεών του, β) να μπορεί από τον κύκλο εργασιών του να έχει το καθαρό κέρδος που χρειάζεται ώστε να συνεχίζεται η επαγγελματική απασχόληση του φαρμακοποιού. Δυστυχώς, στην Ελλάδα της ύφεσης και ως προμηθευτές ενός κράτους υπό διαρκή χρεοκοπία, που χρωστάει δισεκατομμύρια (6,5 δις το Δεκέμβρη του 2011 και 8,5 τον Οκτώβριο του 2012) στους προμηθευτές του από το χώρο του φαρμάκου, η κατάρτιση αξιόπιστου οικονομικού πλάνου φαντάζει ουτοπική. Από εκεί και πέρα, όμως, καλύτερα να υπάρχει ένας στοιχειώδης προϋπολογισμός που να αποτελεί έναν οδηγό για τις χρηματι- κές ροές, παρά να αφεθεί αυτή η τόσο σημαντική παράμετρος στην τύχη. Χωρίς ένα τέτοιο πλάνο, όλες οι υπόλοιπες συζητήσεις είναι στον αέρα και αποτελούν ακαδημαϊκές αναζητήσεις. Μόνο όταν καταγράφο- νται και εξετάζονται τα οικονομικά δεδομένα μπορεί να φανεί ποια είναι η καλύτερη πορεία. 4.3.1 Χρηματικές ροές Ο πρώτος στόχος είναι προφανής. Κατά τη λειτουργία του φαρμακείου δημιουργούνται υποχρεώσεις τις οποί- ες η επιχείρηση θα πρέπει να μπορεί να αποπληρώσει, αλλιώς ξεκινούν τα προβλήματα με τον «Τειρεσία», οι κατασχέσεις κλπ. Προσοχή: ακόμη και μια επιχείρηση με καλή κερδοφορία, υψηλό κύκλο εργασιών και συνετή διαχείριση μπορεί να αντιμετωπίσει πρόβλημα εάν δεν προσέξει τις ημερομηνίες των πληρωμών. Η αδυναμία προς το παρόν του τραπεζικού συστήματος να τροφοδοτήσει με ρευστότητα την αγορά μπορεί να κρύβει πολλές δυσάρεστες εκπλήξεις. Εξάλλου, το δανειακό χρήμα υπό οποιαδήποτε μορφή (π.χ. δάνειο κεφαλαίου κίνησης, factoring κλπ.) κοστίζει και, λόγω των μειώσεων του ποσοστού κέρδους, τέτοιες απώλειες δεν αντέ- χονται πια. Για το λόγο αυτό, το δίκτυο θα χρειαστεί να καταρτίσει ένα γενικότερο πλάνο ταμειακών ροών που με τις αναγκαίες προσαρμογές να μπορεί να εφαρμοστεί στα μέλη του. Η κοινή εμπορική πολιτική που θα ακολουθούν θα οδηγήσει στο να είναι τα δεδομένα ως επί το πλείστον ενιαία. 4.3.2 Βιωσιμότητα Ο δεύτερος στόχος θα μπορούσε να αναλυθεί με πολλούς τρόπους και να αρχίσουμε να συζητάμε πόση είναι η αμοιβή του φαρμακοποιού ως επιχειρηματία, ποια η αμοιβή για την παρουσία του ως επιστήμονα φαρμακοποιού στο φαρμακείο, πόση η απόδοση του κεφαλαίου που έχει επενδύσει κλπ. Τα πράγματα όμως καλώς ή κακώς είναι πιο απλά. Ο στόχος είναι ο φαρμακοποιός να μπορεί να συντηρήσει τον εαυτό του και την οικογένεια του από το φαρμακείο και να μη χρειαστεί να κλείσει το φαρμακείο του. Στην Ελλάδα της ανεργίας, που επίσημα είναι στο 20% και οδεύει προς το 25%, της ύφεσης που το 2011 έκλεισε στο -7%, και του (μεικτού) ποσοστού κέρδους στο φάρμακο χαμηλότερα από 15%, η ίδια η βιωσιμότητα είναι ένας μικρός θρίαμβος. Μια συνετή οικονομική διαχείριση μπορεί να αναπληρώσει κάποιες από τις απώλειες και να βελτιώσει τη θέση του φαρμακείου τόσο σε θέματα ρευστότητας όσο και σε θέματα κερδοφορίας. Τα παρακάτω δεδομέ- 4.3 Οικονομική διαχείριση και χρηματοδοτική διοίκηση τικών δώρων κλπ., η κοινή διαπραγμάτευση και η οικονομία κλίμακας θα επιφέρουν και σε αυτά μειώσεις. Τέλος, οι συνεργασίες θα καταστεί δυνατό να επιμερίσουν το εργατικό κόστος, να μπορούν να ανταποκριθούν ακόμη και σε καθεστώς εκτεταμένων ωραρίων, αλλά και να δημιουργήσουν νέες θέσεις εργασίας, καθώς π.χ. μια ομάδα φαρμακείων θα μπορεί να προσλάβει μια αισθητικό που θα λειτουργεί ως εξωτερικός συνεργάτης των φαρμακείων. Αυτό μπορεί να οδηγήσει και σε επέκταση υπηρεσιών. Το παράδειγμα που έχει αναφέρει ο πρόεδρος του ΠΡΟ.ΣΥ.Φ.Α.Π.Ε. κ. Ανδρέας Γαλανόπουλος για τα ισπανικά φαρμακεία που έχουν επεκταθεί στο χώρο της οικιακής φροντίδας ασθενών είναι μόνο ένα μικρό δείγμα. Αντίστοιχες οικονομίες κλίμακας απαιτούνται για τη δραστηριότητα στο διαδίκτυο, στην οποία θα γίνει παρα- κάτω ξεχωριστή αναφορά.